Par 2013/06/27

L’Internationalisation d’une PME

Internationalisation PME

Introduction à l’Internationalisation des PME

La mondialisation est un sujet très actuel qui touche beaucoup de sphères de la société incluant les grandes multinationales et les petites et moyennes entreprises (PME). Cette mondialisation pousse ces entreprises  à devoir trouver des solutions à la concurrence qui apparait sur les marchés nationaux et internationaux. Les compagnies sont de plus en plus en interaction avec leurs semblables et la concurrence entre les PME se fait de plus en plus féroce. L’ouverture et la mondialisation des marchés encourage tous les types d’entreprises à se diriger vers le marché international. L’internationalisation d’une PME lui permet de bénéficier de certains avantages, dont nous discuterons en profondeur, que les compagnies nationales n’ont pas. Nous aborderons donc l’internationalisation des PME et ses nombreuses facettes. Cet article couvrira premièrement les concepts essentiels à la compréhension du processus d’internationalisation. Nous aborderons la grande majorité de ce processus à l’aide de modèles, de réflexions sur les aspects à considérer, sur les enjeux et  la rentabilité. Nous utiliserons ensuite toutes ces connaissances en les appliquant à un cas que nous analyserons Enfin, nous nous prononcerons et critiqueront le concept d’internationalisation des PME.

Qu’est-ce que l’Internationalisation?

Internationalisation d'une PMEL’internationalisation est le processus par lequel une PME investit à l’étranger. Le but principal de l’internationalisation d’une entreprise est de générer des profits et d’élargir son marché. L’augmentation du profit réalisé par les compagnies lors de leur internationalisation est basée sur quelques aspects bien précis. En effet, ce processus permet quelquefois aux compagnies de profiter de divers avantages comme des salaires moins élevés, un grand potentiel d’exploitation des ressources ainsi qu’une productivité et compétence de la main d’œuvre quelque fois plus élevé. Ces trois aspects, souvent présents dans des pays hors de l’Amérique du Nord, permettent donc à une compagnie qui internationalise l’entièreté ou seulement une partie de sa production de réaliser un profit plus grand que dans son pays d’origine. Ces aspects contrastent avec les règlementations strictes et la concurrence agressive qui est souvent présente sur le marché américain. Il est important de mentionner que quelque fois, si la compagnie veut subsister et rester concurrentielle, elle n’a pas le choix de se diriger vers les marchés mondiaux. En effet, la saturation d’un marché national pourrait motiver fortement une compagnie à produire à l’étranger pour les raisons nommés ci-haut et ainsi rester concurrentiel.

Une PME peut choisir d’investir les marchés internationaux de plusieurs façons différentes que l’on nomme stratégies internationales. Chaque stratégie présente des risques et un niveau d’investissement différent. Une première stratégie pour l’internationalisation d’une PME est l’exportation de produits à l’étranger. L’exportation permet principalement à la compagnie de vendre plus de produits et donc de faire généralement plus de profit, puisque le cout unitaire de production des produits est moindre. En effet, lorsque le volume de production est élevé, les usines peuvent fonctionner à pleine capacité. En résumé, la décision d’exporter des produits augmente la taille du marché et le nombre de consommateurs potentiels.

L’exportation n’a pourtant pas seulement des avantages. En effet, il peut s’avérer couteux pour une PME de vendre ses produits sur les marchés internationaux puisque certaine situations demandent une grande adaptation au niveau de la stratégie. En effet, certains pays peuvent avoir des règles strictes concernant certains produits et on doit parfois modifier un produit déjà existant pour plaire aux consommateurs d’un pays. Le choix des partenaires étrangers, qui s’occupent de distribuer ou de vendre, peut aussi affecter le succès du processus d’internationalisation.

L’octroi de licence est une deuxième stratégie qu’il est possible d’adopter pour une PME qui veut s’internationaliser. Cette solution permet d’économiser de l’argent puisque l’entreprise n’a pas à investir directement  dans le marché étranger. En effet, elle n’a pas à s’installer à l’étranger. À la base, la compagnie cède les droits d’un processus de fabrication à une entreprise étrangère pour que celle-ci l’utilise et reçoit généralement un pourcentage des ventes appelées redevances. Un avantage est que cette stratégie demande peut d’entretien de la part de la compagnie qui concède les droits, puisque c’est la compagnie étrangère qui s’occupe du processus de marketing et de vente à l’étranger.

Enfin, la stratégie du franchisage consiste à octroyer un droit d’exploitation à une compagnie étrangère selon des règles décrites d’avance. On voit souvent du franchisage dans l’industrie des services et cette stratégie permet à l’entreprise octroyant de développer son influence sur la scène internationale. Par contre, il faut faire attention à ce que l’image de l’entreprise et les critères de qualité, comme dans un restaurant par exemple, soient respectés.

Qu’est-ce que le management?

Management PME Internationale

Définissons maintenant ce qu’est le management. Le management peut être définit comme le développement du plan d’avenir d’une PME qui désire s’internationaliser.

Plusieurs variables doivent être évalués dans le plan d’avenir d’une entreprise, tel le temps, les coûts, l’innovation et l’implémentation de la stratégie sur le terrain (gestion opérationnelle). Le manager doit donc penser dans l’avenir pour définir ce que sera l’entreprise dans quelques années.

Qu’est-ce que le management international?

Si nous lions les deux concepts précédents ensemble, nous obtenons le management international. En effet, le management international construit le futur d’une PME sur les marchés étrangés. C’est le manager qui propose la stratégie qui permettra à l’entreprise d’être efficiente dans son internationalisation en réduisant les couts, le temps, en analysant toutes les possibilités et en fixant des objectifs. Le management international présente des difficultés que l’on ne retrouve pas sur les marchés locaux. Parmi ces difficultés, on compte les taux de change et des facteurs environnementaux, comme les règlementations et autres caractéristique de l’endroit. Le manager international se doit d’avoir certaines habiletés, qu’elles soient techniques, interpersonnelles ou conceptuelle. De plus, il se doit d’avoir du leadership ainsi qu’une bonne connaissance de son domaine. Selon Sabine Urban : «Le manager à succès doit avoir le courage d’esprit ou la force de soutenir la tension et l’incertitude : le coup d’œil pour visualiser un ensemble complexe, la fermeté et la discipline; il doit donc être le visionnaire et le stratège d’un système. » (URBAN, 1993)

Qualités Gestionnaire PME

Quelles sont les qualités d’un Gestionnaire de PME Internationales?

Toutes les qualités d’un cadre international peuvent se situer sous la bannière de  l’esprit mondial, concept définit dans Gestion des Organisations de Gary Dessler. On peut voir ce grand concept comme le fait de savoir filtrer les meilleures informations afin de prendre les meilleures décisions possibles pour l’entreprise au niveau international. Le manager doit voir au sens large les différents aspects du monde.

Une première qualité que le gestionnaire international doit avoir est qu’il doit être sensible aux

différences culturelles. Il doit être capable de s’adapter à la population du pays où il désire s’installer, mais aussi aux différents règlements du pays.

Ensuite, pour être un bon cadre international dans une entreprise, celui-ci doit bien connaître la production de celle-ci. Il doit connaître la mission de l’entreprise, les différents produits qui y sont fabriqués, les valeurs de l’entreprise et la façon de fonctionner de celle-ci.

En troisième lieu, le cadre international doit aimer l’aventure dans le domaine culturel. En effet, on veut que le cadre international soit intéressé et motivé par le fait de travailler dans un autre domaine culturel, puisqu’un employé qui aime son travail a tendance à mieux le réaliser.

Une quatrième qualité que le gestionnaire doit posséder est la perspicacité. Lorsqu’il doit analyser les différents aspects d’un pays, il doit être en mesure de faire ressortir les points important d’un problème lorsque celui-ci survient.

Enfin, une cinquième qualité que le cadre international doit posséder est qu’il doit savoir et avoir la volonté de prendre des risques dans diverses situations. En effet, le cadre international se doit d’avancer et de ne pas rester passif devant les opportunités qui s’offrent à lui.

Pme expansion internationaleAspects à considérer lors de l’Internationalisation d’une PME

Avant l’implantation d’une PME à l’étranger, la haute direction de celle-ci doit commencer par évaluer différents aspects du pays choisi. Une première caractéristique à prendre en compte est le contexte politique. En effet, celui-ci peut avoir un grand impact sur le succès du processus d’internationalisation. En outre, une atmosphère d’instabilité politique, où plusieurs gouvernements ayant des idéaux différents se succèdent par exemple, ne serait pas bonne pour la rentabilité de  l’entreprise puisque les différents partis politiques n’auraient pas nécessairement les mêmes ambitions face aux entreprises étrangères. On peut aussi penser aux législations en place qui peuvent quelquefois forcer l’entreprise étrangère à s’adapter. Comme adaptation, on peut penser à l’obligation d’embaucher de travailleurs locaux ou l’obligation d’avoir une diversité culturelle au sein du lieu de travail. Bien évidemment, on peut comprendre que s’installer dans un pays en guerre n’est pas un bon projet. De plus, bien que le contexte culturel ne soit pas pertinent dans tous les cas, il est important d’évaluer les différences culturelles du pays visé.

Le prochain aspect qu’il faut analyser avant d’entamer le processus d’internationalisation d’une PME est l’environnement économique. Celui-ci englobe plusieurs choses telles que la stabilité économique, qui est en relation directe avec la qualité du marché et le potentiel de profit à long terme. En effet, si un pays est stable économiquement, le taux d’inflation sera raisonnable et il n’y aura pas d’instabilité monétaire. Un exemple actuel d’instabilité économique sera la situation de la Grèce. La  force de la monnaie, qui rentre aussi dans l’environnement économique, peut s’avérer être un facteur important dans le processus décisionnel. En effet, des  régions comme les États-Unis ou l’Union Européenne ont des monnaies très fortes tandis que les pays en voie de développement ont tendance à avoir des monnaies plus faible. Il faut donc prendre en compte le taux de change puisque celui-ci a une influence directe sur les exportations et les importations de l’entreprise. Trois mesures qui permettent d’évaluer le risque économique d’un pays existent pour aider les entreprises. Une première mesure est la méthode quantitative qui mesure le niveau d’endettement : «c’est une mesure statistique de la capacité qu’a le pays à honorer ses dettes» (KARSAKLIAN, 2009). Une deuxième mesure est la méthode qualitative qui, à la base, mesure la qualité politique et économique du pays : «C’est une analyse des compétences des leaders des pays et du type de normes qu’ils établissent»  (KARSAKLIAN, 2009). La dernière méthode est la liste des indicateurs qui pourrait nous faire penser à une liste d’épicerie : « la check-list, c’est une liste des indicateurs économiques capables de mesurer la vulnérabilité du pays. » (KARSAKLIAN, 2009) Pour obtenir un résultat d’analyse optimal, on doit les combiner puisque : «ces mesures restent encore très subjectives.» (KARSAKLIAN, 2009)

Le troisième sujet qui doit être pris en compte  pour internationaliser une petite entreprise est l’environnement légal et technologique. Tout d’abord, les règlementations locales, incluant celles des ressources humaines et des taxes qui sont importantes, doivent être connues et comprises lors de l’évaluation du pays. On mentionne qu’il est important pour la compagnie d’engager un juriste local qui connait bien les lois en vigueurs. Dans le cas de l’implantation, le travail du juriste de l’entreprise n’est pas de : « définir la forme et les clauses des contrats, mais de protéger l’entreprise de toutes actions négligentes de la part des partenaires locaux. » (KARSAKLIAN, 2009) Par exemple, au niveau des ressources humaines, certains pays protègent leurs employés par la loi tandis que d’autres n’ont pas de règlementation à cet égard. Par protection par la loi, on entend la qualité du travail ainsi que le processus de licenciement.

Le critère suivant est la responsabilité sociale, qui englobe les responsabilités des entreprises et les conséquences de sa présence dans un pays étranger. L’implantation d’une PME est une relation à deux sens, entre celle-ci et le marché local : « en abordant un marché étranger, l’entreprise cherche à profiter de ce marché mais elle lui doit une contrepartie. Le marché doit, lui aussi, profiter de l’existence de l’entreprise sur son territoire. » (KARSAKLIAN, 2009) En prenant en compte et en respectant ce concept, l’entreprise peut avoir l’ambition d’être «socialement responsable». En résumé, pour être bénéfique au pays, l’entreprise doit trouver un point d’équilibre entre la productivité qui plait aux actionnaires et son rôle dans le pays étranger. Un exemple d’entreprise qui n’est pas socialement responsable en serait une qui utilise le pays et ses raitressources dans le seul but de faire du profit et qui n’aurait aucune pensée pour la qualité de vie des habitants et l’environnement naturel. De plus, certains autres aspects, comme « la formation, le niveau de salaires, les conditions de travail » (KARSAKLIAN, 2009) sont aussi des variables importantes de l’équation. Il est intéressant de constater que des codes de conduite sont déjà établis et reconnus au niveau international comme : « ceux de l’ICC (International Chamber of Commerce), ou de l’OECD (Organization for Economic Cooperation and Developpement) ou encore de L’UN/CTC (United Nations Commission on Transnational Corporations). » (KARSAKLIAN, 2009)

Enfin, le dernier grand aspect à prendre en compte avant d’internationaliser sa PME est l’éthique internationale qui peut ressembler à la responsabilité sociale, mais au niveau international. Comme premier problème d’éthique potentiel, on peut penser à la corruption. Pourtant, il est difficile de définir un code d’éthique universel. En effet, ce qui peut être considéré comme de la corruption dans un pays peut être considéré différemment dans un autre, par exemple. Cet exemple illustre bien la difficulté à instaurer un code d’éthique homogène et universel.

 

Différents modèles et stratégies d’Internationalisation d’une PME

Internationalisation d'une PMEModèle de Lemaire

Lorsqu’une PME décide de s’internationaliser, elle doit suivre plusieurs étapes. Selon Jean Paul Lemaire et sa publication Quelques considérations sur le processus d’internationalisation de l’entreprise (année inconnue), il y a trois étapes qui ressortent le plus du lot. Il s’agit de l’internationalisation initiale, de l’implantation locale et de la multinationalisation.

Dans le modèle de Lemaire, il existe trois différents niveaux de marché. Il y a tout d’abord le marché national auquel on peut associer une PME qui n’est pas internationalisée. Dans un marché national, le commerce se fait donc seulement à l’intérieur du pays. Ensuite, le deuxième niveau est le marché international. On peut définir ce niveau comme étant celui ou l’entreprise fait affaire au niveau international tout en gardant le marché national comme principal secteur de transactions. Le dernier niveau est le marché global où l’entreprise fait affaire avec différents pays en considérant le monde comme un seul pays.

Voyons chacune de ces étapes séparément. Comprenons qu’à la base, toute PME est dans une situation de marché national. L’internationalisation initiale de la PME est la première étape pour une entreprise qui désire s’internationaliser. En effet, les limites de l’internationalisation les pousse à regarder vers les ouvertures sur le mondes en commençant d’abord par exporter sa marchandise vers les autres pays et par le fait même utiliser certains intermédiaires dans le processus. Dans la plupart des entreprises, les activités d’exportation sont souvent contrôlées par le département du marketing ou par le département de la production. Cette étape peut être reliée au concept de marché international, qui constitue le deuxième niveau de marché. En effet, l’entreprise exporte à l’extérieur tout en gardant la majeure partie de sa compagnie au niveau national.

La deuxième étape du processus d’internationalisation PME de Lemaire est l’implantation locale de l’entreprise. Durant celle-ci, les entreprises ne se contente plus de l’exportation mais construisent et investissent directement dans un ou plusieurs pays étrangers. C’est aussi durant cette étape que l’entreprise peut décider de déplacer sa machinerie de production vers le nouvel endroit. À cette étape, l’entreprise commence à aborder le concept de marché global.

La dernière étape du processus d’internationalisation, selon Lemaire, est la multinationalisation. Lorsque l’entreprise est rendue à cette étape, elle agit parfaitement en cohérence avec le concept de marché global. En utilisant le terme multinationalisation, Lemaire fait vraisemblablement référence au cercle d’entreprises et de sous-traitants, qui peuvent quasiment, à cette étape, être vus comme étant parti intégrante de l’entreprise, entourant l’entreprise et à la répartition de celle-ci à travers le monde. C’est aussi à cette étape que l’entreprise multiplie l’implantation de filiales partout dans le monde.

Stratégie d'InternationalisationModèle de Friedman, Hart et Verrier

Le deuxième modèle d’internationalisation recueilli est celui de trois étudiants à la  maitrise (Florence Friedman, Patricia Hart et Isabelle Verrier) à l’université de Paris Dauphine. Ils décrivent dans leur thèse de MBA management les étapes de l’internationalisation d’une PME.

La première étape de leur modèle de processus d’internationalisation d’une PME est l’exportation. Durant cette étape, l’entreprise exporte des produits nationaux vers l’étranger.  Il existe d’ailleurs trois méthodes qui leur permettent d’exporter. La première est l’exportation directe où l’entreprise gère le processus d’exportation au complet sans avoir recours à l’aide d’intermédiaires qui sont la caractéristique de l’exportation indirecte. La troisième méthode d’exportation est le partenariat, où les entreprises se lient ensemble pour exporter.

La deuxième étape est celle de la création de filiales à l’étranger. L’entreprise commence ici à administrer directement à l’étranger : c’est «le premier stade de développement de la firme en dehors de ses frontières nationales» (FRIEDMAN, 2005). Il faut mentionner que bien que la distribution soit effectuée à l’étranger,  la production et l’approvisionnement sont toujours la responsabilité du pays d’origine. On peut voir cette étape comme un pas vers l’internationalisation complète. En résumé, l’entreprise étend directement son influence tout en gardant des racines dans son pays d’origine. Les auteurs expliquent très bien à quel type d’entreprise cette étape convient : «Ce type de configuration est adapté aux entreprises souhaitant limiter leur développement à quelques pays clés et voulant limiter les coûts de structures et de coordination.» (FRIEDMAN, 2005)

La troisième étape du processus d’internationalisation d’une PME est la multinationalisation. Quand l’entreprise atteint un niveau de stabilité dans le marché, elle est prête à commencer une production locale. On comprend donc que la production du pays d’origine, migrera vers le nouveau pays. À ce stade, la compagnie peut développer plusieurs filiales dans différents pays. Ces filiales n’ont pas nécessairement de liens entre elles (ex : commerciaux, économiques, industriels.) On mentionne que lorsque l’entreprise atteint l’étape de la multinationalisation, plusieurs spécialistes émergent au sein de la compagnie. On peut penser à des spécialistes de certains pays, sur les tarifs douaniers ou sur les transports ou sur tout autre aspect de l’internationalisation. Ces spécialistes formeront la «division internationale» de l’entreprise.

La quatrième étape du processus d’internationalisation de la PME est l’étape transnationale. Cette phase, comme son nom le dit, est celle ou l’entreprise perd son identité nationale et où les ressources de l’entreprise sont communes à toutes les filiales. À cette étape, la PME forme un tout qui n’est pas associé à aucun pays. «L’entreprise transnationale est une organisation qui perd peu à peu son identité nationale au profit d’une mixité entre les cultures» (FRIEDMAN, 2005). Contrairement à l’étape précédente, les filiales de différents pays communiquent entre elles. On pourrait affirmer que son champ d’action est le monde au complet. Les ressources de l’entreprise comme un grand réservoir où toutes les filiales de l’entreprise peuvent piger.

La dernière étape de ce processus est la globalisation. Cette étape est caractérisée par un changement au niveau de la stratégie. En effet, à cette étape,  l’entreprise n’a plus de stratégie pour chaque pays en particulier. La stratégie devient plus globale et s’applique à toute la présence internationale de l’entreprise. Les volets de la stratégie sont donc séparés par grandes zones géographiques et ne respecte plus les frontières nationales.

Internationalisation EntrepriseLes Enjeux de l’Internationalisation d’une PME

Continuons notre exploration de l’internationalisation des PME avec les enjeux. Les enjeux peuvent être perçus comme les motivations de l’entreprise à entamer le processus d’internationalisation. On parlera  ici d’internationalisation dans le sens où la compagnie se délocalise ou investit directement dans les marchés extérieurs. L’exportation sera donc exclue de la réflexion. La grande question est donc : Quelle situation ou facteurs de l’environnement peuvent amener une PME  à entamer le processus d’internationalisation?

La principale catégorie d’enjeux pour les entreprises est la concurrence. Celle-ci se définit par le fait que notre petite et moyenne entreprise est en compétition avec d’autres PME dans le même secteur. La concurrence englobe des concepts qui peuvent amener l’entreprise à vouloir s’internationaliser. On peut penser à la compétition qui se fait, plus souvent qu’autrement, au niveau du prix puisque celui-ci est le résultat de plusieurs sous-facteurs tel que le coût de la main d’œuvre, le coût des matières premières et l’efficacité technologique.  Pour illustrer le concept, on pourrait voir  chacun de ses facteurs comme la partie d’une addition qui égal  le prix de vente du produit. On peut donc affirmer que les coûts de production sont directement liés et influence en grande partie le prix du produit final.

Donc, le premier facteur qui peut amener une PME à entamer le processus d’internationalisation est le coût de la main d’œuvre.  En effet, on peut trouver  dans plusieurs pays de la main-d’œuvre prête à travailler à plus petit coût que dans les pays occidentaux. Par exemple, dans les pays occidentaux, un ouvrier peut être payé un salaire fictif de 165$/jour. Ce salaire pourrait être associé à un ou plusieurs mois de travail en Chine. La compagnie qui décide de délocaliser son entreprise réalise donc des profits nettement plus grands qu’en restant dans les pays occidentaux.

Ensuite,  une PME peut aussi diminuer le prix du produit final en s’attaquant à un autre niveau du processus de production : les matières premières. Les entreprises peuvent donc choisir d’exploiter les matières premières nécessaires à leur production à moindre cout dans un autre pays. Ces matières premières peuvent être moins cher à exploiter à cause de réglementations moins strictes, de conditions de travail moins avantageuses et du coût de la main d’œuvre.

Aussi, l’efficacité de la technologie a un impact sur les coûts de production d’une entreprise. Les PME peuvent parfois, en délocalisant ou en investissent directement, grandement profiter des capacités technologiques que les autres pays possèdent.  Celles-ci exploitent en fait les connaissances des employés et des spécialistes d’une industrie pour augmenter son efficacité et ainsi réduire les couts de production.

Rentabilité PMERentabilité de la PME suite à son Internationalisation

Il n’est pas toujours évident de mesurer la rentabilité d’une PME suite à son implantation à l’étranger. Une façon d’évaluer cette rentabilité serait de le faire en termes de profit monétaire. Pourtant, le profit ne représente pas nécessairement la qualité globale de l’entreprise dans son marché. Pour avoir une idée de cette qualité globale, on peut mesurer la performance de chaque grande sphère de l’entreprise séparément. C’est cinq sphères sont le marketing, la finance, les ressources humaines, la logistique et les opérations.

Comment peut-on évaluer la sphère marketing d’une PME s’installant à l’étranger? Karsaklian, dans son livre Internationalisation d’entreprise,  propose qu’on peut mesurer le marketing avec quatre éléments soit : L’«innovation, adéquation de la gamme de produit; rotation des produits et estimation de ventes; niveaux de prix pratiqués; importance et stabilité des contrats passés avec les partenaires» (KARSAKLIAN, 2009). Il faut comprendre que tous ces éléments sont reliés entre eux et forment un processus logique.

Tel que la sphère marketing, on peut aussi appliquer des éléments de mesure aux autres sphères. Un premier élément pour évaluer la qualité des Ressources humaines est :«la stabilité du personnel incluant le turnover». Cette stabilité dont parle l’auteur peut être expliquée comme la fidélité des employés de la PME ainsi que leur proximité aux valeurs et à la mission de l’entreprise. On veut fidéliser les employés pour les garder le plus longtemps possible au service de l’entreprise, donc minimiser le turnover. On peut comparer cette volonté de garder les employés à la volonté classique d’une petite entreprise à vouloir fidéliser ses clients. Le deuxième élément est : «l’analyse de l’équilibre interne du personnel en terme de diversité, de qualification, d’ancienneté et de productivité.» Cet élément, bien que peu expliqué par l’auteur s’explique de lui-même. Cet élément, en résumé, évalue le fait que l’entreprise soit composée d’une diversité culturelle, sociale et professionnelle. Le troisième élément qui forme l’analyse des Ressources Humaine est : «la mesure de la motivation et de l’absentéisme». Comme le nom le dit, on évalue directement la motivation des employés au travail ainsi que le taux d’absentéisme au travail. Le dernier élément est «le niveau de salaires et des conditions de travail» des employés. Encore une fois, on peut clairement voir que ces éléments sont reliés entre eux.

L’auteur utilise la même combinaison d’éléments pour la sphère opération de la PME. Ces quatre éléments sont : «La mesure de sa capacité de production; la complexité dans la conception et fabrication des produits de l’entreprise; la cadence de l’innovation et de conception de nouveaux produits ; les niveaux de productivité.» (KARSAKLIAN, 2009)

Au niveau logistique, les éléments englobent l’efficacité de la chaîne de production, de l’arrivée des matières premières jusqu’à l’achat et la livraison de produits :«Inventaire de la supply-chain avec l’analyse du niveau des stocks de matières premières et de tout autre matériau nécessaire à fabrication des produits finis; analyse de la chaîne de production et de l’acheminement des produits finis vers les différents destinataires; gestion du temps entre l’arrivée des matières achetées et l’acheminement des produits finis en incluant la fréquence et le temps nécessaires pour compléter le cycle» (KARSAKLIAN, 2009).

Enfin, la sphère financière est probablement la plus importante et à la fois la plus problématique pour l’internationalisation d’une PME. En effet, il peut être difficile d’évaluer les couts du processus d’internationalisation puisque celui-ci s’étend de l’implantation en tant que tel à l’évolution de l’entreprise au cours des années. La PME qui désire s’internationaliser doit donc être intelligente dans ses investissements. L’auteur associe trois grand critères pour évaluer l’efficacité de la sphère financière soit : «l’équilibre entre les coûts d’opération et les emprunts; une analyse des investissements nécessaires à court et à long terme; les liquidités et fonds disponibles pour investir dans le développement international.

Analyse Internationalisation PMEAnalyse conceptuelle de l’Internationalisation d’une PME

Tout d’abord, une PME qui s’internationalise devient généralement plus compétitive. En effet, lorsque l’entreprise prend contact avec les marchés extérieurs, le nombre d’opportunités d’affaires augmentent considérablement. Ces opportunités d’affaires élargissent donc l’inventaire de clients de l’entreprise. Un autre avantage, un peu plus subtil serait l’augmentation du « charme » de la compagnie. L’auteure Joëlle Sarrailh, dans sa publication Le processus d’internationalisation des firmes créatives, mentionne que ce « charme » donne « une certaine aura » ou « un côté sexy » à la compagnie qui peut plaire aux clients. Le même concept semble aussi pouvoir s’appliquer à la jeunesse et au recrutement. En effet, on mentionne que la jeunesse est attirée par le domaine international, comme dans l’exemple de la compagnie Sid Lee : « Cesvet (2009) nous confie que l’agence est mythique auprès des jeunes de moins de 25 ans. Chaque année, ils reçoivent près de 10 000 curriculum vitae d’un peu partout dans le monde. Il explique ceci en partie parce qu’il croit que les jeunes d’aujourd’hui veulent travailler à l’international.»(SARRAILH, 2010) De plus, au niveau des devises et des taux de change, l’internationalisation est bénéfique pour une PME puisque cela permet à la compagnie d’être plus indépendante au niveau monétaire : « d’être moins à la merci d’une seule économie grâce à des revenus répandus sur plusieurs pays.» (SARRAILH, 2010)  Un autre avantage auquel on peut penser serait le fait de pouvoir atteindre beaucoup plus de gens talentueux. En fait, au fur et à mesure que l’entreprise installe des filiales autour du monde, plus de gens compétents et plus de spécialistes ont tendance à vouloir travailler pour l’entreprise puisque celle-ci à une certaine renommée.

Le site web Small Enterprise Strategic Development Training présente une liste des avantages d’une stratégie internationale. Le premier, dont on a déjà discuté, est l’accès à un processus de production plus efficace et à une minimisation des coûts de production : « Access to valuable production processes and minimisation of labour costs: Cheap labour, skilled labour, raw materials etc. »(STRATEGY TRAIN, 2009). Un deuxième avantage est le développement des « core competencies » que l’auteur définit comme étant des compétences que l’entreprise considère comme importante et centrales. Par exemple, on peut penser au savoir-faire d’une équipe d’ingénieurs dans une compagnie vendant des ordinateurs. Leurs compétences comme l’assemblage, par exemple, peuvent être considérées comme des « core competencies » L’élément suivant est, à la base, l’augmentation du réseau social de la PME. Ce point peut vraisemblablement rejoindre l’augmentation des opportunités d’affaire dont il est question au paragraphe précédent. L’augmentation du réseau social peut mener aux transferts de connaissances et à la collaboration dans le secteur de la recherche et développement : « Networking, which comes from interaction between companies and can lead to knowledge transfer and collaboration in research and development.» (STRATEGY TRAIN, 2009).  Finalement, d’autres points sont aussi mentionnés, mais semble plus abstraits et nettement moins pertinents.

Enfin, réfléchissons sur les principaux facteurs qui poussent et obligent, en quelque sorte, l’internationalisation d’une PME. On peut tout d’abord penser à des aspects précis de la mondialisation, puisque celui-ci est un concept très large. La mondialisation amène les entreprises de partout dans le monde à sortir de leurs marchés locaux pour intégrer le marché extérieur. Pensons à une PME Québécoise qui développe un produit quelconque sur un marché donné. Avec la mondialisation, plusieurs entreprises de l’extérieur viennent prendre des parts de ce marché. Notre entreprise québécoise, si elle ne réagit pas en s’internationalisant pour s’adapter à la mondialisation, se retrouve en très fâcheuse position. Elle doit donc absolument attaquer les marchés extérieurs. En conclusion sur ce point, les PME doivent absolument s’internationaliser si elles veulent rester compétitives avec les autres compagnies. En effet, si elles ne s’adaptent pas rapidement aux changements que leurs compétiteurs ou que l’environnement engendre, elles courent rapidement vers un précipice financier. Une citation de l’auteur du cas que nous présenterons un peu plus tard résume bien ce paragraphe : «No matter the subject, internationalization always has a reason and in most cases, it is more of a necessity than a matter of choice» (KARI, 2010)

Enfin, il est important pour une PME de s’internationaliser et de s’adapter à la mondialisation pour bénéficier du partage de connaissance et de connaître les derniers développements dans son secteur d’activité. En effet, la mondialisation ouvre les frontières et rend le partage des connaissances plus aisé.

PME InternationaleÉtude de cas – Internationalisation de la PME IMS Business Solutions

L’étude de cas de l’internationalisation de cette PME  se fera en deux étapes. Nous commencerons par présenter la compagnie avec l’aide de la description contenue dans de la thèse de Marko Kari (voir bibliographie). Nous analyserons ensuite la compagnie à l’aide de l’information théorique recueillies plus haut. Le fait que cette compagnie développe des logiciels et des systèmes de gestion pour les entreprises rend ce cas très intéressant. En effet, beaucoup de spécificités sont uniques au domaine de l’informatique et à la gestion, ce qui différencie positivement ce cas des autres qui seraient plus généraux. L’analyse faite plus tard se base seulement sur la présentation générale de la PME. En effet, il n’était pas pertinent d’analyser les conclusions et l’analyse de l’auteur puisque nous voulions faire notre propre interprétation et analyse. Afin d’alléger le texte, nous nous limiteront à IMS pour représenter la compagnie dans les prochains paragraphes.

Présentation d’IMS Business Solutions

Tout d’abord, commençons par présenter notre petite PME finlandaise du nom d’IMS Business Solutions. Cette entreprise est dans le marché du développement de logiciels informatiques qui développe des systèmes pour différents types de compagnies. Ils se spécialisent en développement de plateformes de gestions qui permettent aux entreprises de gérer plus efficacement leurs opérations de tous les jours. On mentionne que les fondateurs d’IMS Business Solutions ont une bonne expérience en gestion de la qualité des produits.

Quelques facteurs ont menés IMS à  vouloir s’internationaliser. Le premier et le plus évident est la pression relié au secteur d’activité (concurrence). Puisque les produits et les marchés ayant un lien avec l’informatique et les nouvelles technologies ont une tendance à évoluer très rapidement, IMS a du s’internationaliser pour garder sa compétitivité, pour s’agrandir et surtout pour augmenter ses profits.

Au moment où l’Internationalisation de cette PME, elle n’a pas eu de contact direct avec l’international.

PMEAnalyse d’IMS Business Solutions

Analysons maintenant le début du processus d’internationalisation d’IMS avec les concepts théoriques présentés plus hauts sur L’internationalisation d’une PME. Au moment de la présentation de la compagnie, l’étape d’exportation a commencé mais n’a vraisemblablement pas été planifié correctement. En effet, IMS a eu quelques clients au niveau international, mais ceux-ci n’étaient pas des clients directs et ne semblent pas avoir profité à leur réseau de compagnies. L’entreprise devrait premièrement remédier à ce problème en développant un réseau de contacts au niveau international, afin de pouvoir profiter du partage des connaissances et ainsi pouvoir commencer à exporter ses produits. Puisque IMS n’a pas d’expérience sur les marchés internationaux, elle ne devrait pas utiliser l’exportation directe.

Deux choix s’offrent donc à IMS. Le premier est l’exportation indirecte où l’entreprise ferait affaire avec des représentants ou des distributeurs. Le deuxième est l’octroi de licences, où l’entreprise pourrait céder les droits de vendre de son système à une compagnie étrangère. C’est vraisemblablement l’exportation indirecte qui serait la solution la plus avantageuse pour IMS. En effet,  céder les droits de leur système de gestion, via l’octroi de licences, à une compagnie externe ne serait pas nécessairement une bonne idée puisque il y aurait un danger que cette compagnie développe sa propre version du produit. Le cas échéant, des parts de marchés seraient perdus. L’exportation indirecte est donc la meilleure option pour cette première phase d’internationalisation. L’exportation indirecte permettrait à IMS d’évaluer les besoins de la clientèle extérieure et de voir par le fait même si la version du système actuel comble ces besoins. Dans le cas où le système actuel ne comblerait pas les besoins, IMS pourrait recueillir des commentaires et des critiques constructives afin d’améliorer son logiciel pour le rendre plus attrayant au consommateur.

Selon le modèle d’internationalisation de Lemaire présenté précédemment dans le texte, IMS se situerait actuellement dans premier niveau de marché, c’est-à-dire le marché national. En effet, les activités économiques d’IMS se réalisent actuellement dans le marché intérieur. Les quelques transactions indirectes réalisés à l’international ne peuvent pas vraiment constituer une entrée au niveau du marché international. IMS est actuellement au point de départ, soit l’étape de l’internationalisation initiale. L’entreprise évalue le marché, prend la décision de s’internationaliser et commence à exporter.

Selon le modèle d’internationalisation d’une PME des étudiants de l’université Paris Dauphine, IMS se situe présentement dans la phase d’exportation où elle tente d’exporter ses produits vers l’extérieur. Ce modèle soulève une nouvelle possibilité d’internationalisation pour l’entreprise qui est le partenariat. En effet, comme on l’explique plutôt dans le texte, IMS pourrait se lier avec une entreprise de son secteur d’activité ou d’un secteur complémentaire de façon à exporter plus facilement ses produits.

Questionnons-nous maintenant sur les limites de l’exportation et les enjeux de l’investissement direct pour IMS. Il est intéressant et pertinent d’analyser la piste de l’investissement direct pour cette compagnie et de ne pas seulement se limiter à analyser l’exportation. Nous irons donc un peu plus loin en mettant de l’avant les points importants de l’investissement direct pour une PME comme IMS.

Il faut comprendre que l’exportation et les solutions abordées précédemment ne permettent pas à IMS de profiter de toutes les occasions internationales et ne lui permettent pas non plus d’avoir un contrôle direct sur sa présence à l’étranger. Analysons maintenant quels enjeux IMS devrait prendre en compte si elle prenait le chemin de l’investissement direct.

Tout d’abord, le facteur le plus important que devra analyser IMS est la concurrence dans son secteur d’activité et la saturation du marché où elle veut s’établir. En effet, les PME déjà établies et lucratives qui développent des produits similaires constituent une menace pour l’internationalisation d’une PME. Si des concurrents produisent déjà un produit similaire ou semblable et qu’IMS n’est pas en position de prendre des parts de marchés, elle devra innover en usant de management stratégique de façon à modifier  sa stratégie et ses objectifs pour s’adapter aux marchés visés. Puisque les entreprises, qui dans ce cas-ci sont les clients d’IMS, ont sans cesse de nouveaux besoins, IMS devra adapter son produit existant de façon à comble ces nouveaux besoins. On peut aussi parler de menace dans le sens où une concurrence qui ne serait pas prévue dans la planification stratégique d’IMS pourrait engendrer des dépassements de coûts.

Le coût de la main d’œuvre est aussi un enjeu qu’il faut analyser. En effet, puisqu’IMS se situe actuellement en Finlande et que ces marchés cible tendront à être occidentaux, elle ne peut pas espérer profiter d’une main-d’œuvre à moindre coûts. En outre, les ingénieurs, développant et implémentant le système de gestion, auront probablement le même bagage de compétences que les ingénieurs actuellement engagé en Finlande. L’entreprise ne peut pas se permettre d’engager des employés moins compétents pour faire le travail. IMS devra donc s’attendre à payer des salaires équivalent ou supérieur à son marché national.

Au niveau des matières premières (ressources naturelles), aucune n’est vraiment utilisée dans le développement du système de gestion, donc, cet enjeu n’est pas vraiment à considérer. L’aspect technologique, de son côté, est peut-être plus important. En effet, si IMS investit directement dans un marché extérieur, où des technologies complémentaires sont développées, elle pourrait, avec une alliance stratégique par exemple, profiter de la technologie étrangère pour agrandir son arsenal et améliorer les produits qu’elle développe. Ceci constituerait vraisemblablement une bonne opportunité pour IMS.

Processus d’Internationalisation d’IMS – Marché cible et Opportunités

Internationalisation PMECommençons par définir les caractéristiques d’un territoire intéressant pour IMS. Tout d’abord, les entreprises du pays doivent avoir un certain besoin en système de gestion pour que l’internationalisation de la PME ait des chances d’être profitable. Les entreprises du pays concernés doivent avoir besoin du produit qu’IMS développe. Ces pays seront vraisemblablement des pays émergents, qui sont caractérisés par une bonne croissance économique et un niveau de vie relativement aisé, puisque ceux-ci ont tendance à contenir beaucoup d’entreprises naissantes qui cherchent à avoir un avantage concurrentiel. IMS pourrait promouvoir son produit comme en étant un qui augmente la productivité.

On peut penser qu’une entreprise déjà bien établit a potentiellement moins de chances de vouloir acheter un système de gestion qu’une entreprise en pleine croissance qui cherche à diminuer le temps de travail et les coûts reliés à la productivité. En outre, une multinationale n’aura pas tendance à acheter  le système de gestion d’une PME qui n’a pas fait ses preuves.

Maintenant, réfléchissons vers quel pays IMS devrait se diriger si elle décidait de se diriger vers le chemin de l’exportation ou de l’investissement. Un candidat intéressant à analyser et prometteur, au niveau du marché serait l’Inde. On dit que l’Inde sera probablement la prochaine Chine, dans le sens où ce sera le prochain grand pays à produire des biens à moindre coût en grande quantité. Logiquement, et en prenant en compte la population qui dépasse le cap du 1 milliard d’individus, on peut affirmer que le terrain est fertile pour le développement des PME locales. Ainsi, on peut affirmer, sans trop se tromper, que le territoire Indien a plus de potentiel pour l’internationalisation d’une PME comme IMS que beaucoup d’autres pays. Pourtant, on peut se questionner sur la solidité du gouvernement, de l’économie et des aspects sociaux du pays. L’article Les entreprises françaises lorgnent vers l’Inde du site web 01net.com, dont l’auteure est Sandrine Chicaud, mentionne des difficultés au niveau du marché Indien : «fragilités (infrastructures défaillantes, inflation salariale des ingénieurs, etc.)»(CHICAUD, 2008)

Maintenant, discutons des options disponibles à IMS pour l’aider à réaliser une potentiel intégration du marché indien. Deux caractéristiques qui sont mentionnées dans l’article cité précédemment sont la mission économique du consulat et l’utilisation de la société conseil pour l’intégration du marché indien. Ces deux caractéristiques, dans le contexte de l’article sont appliquées aux entreprises françaises intéressées au marché indien. Le consulat aide les entreprises nationales à s’implanter dans le pays extérieur en les informant sur les traits importants à considérer, comme les différents types de marchés par exemple. Le consulat a aussi comme rôle de protéger les différentes entreprises en cas de problèmes avec les autorités étrangères. De plus, on mentionne aussi la société conseil comme une entreprise donnant des conseils d’investissement et de gestions aux compagnies : « Les chambres de commerce et d’industrie, la mission économique du consulat, les sociétés de conseils, les associations franco-indiennes, etc., sont aussi des pistes à ne pas négliger pour ne pas rater son virage indien. » (CHICAUD, 2008)

Analyse critique du concept de l’internationalisation d’une PME et Opinion Personelles

Internationalisation

Tout d’abord, que pouvons-nous dire sur l’avenir du concept d’internationalisation d’une pme? Puisque l’internationalisation est reliée directement à la mondialisation, il serait plausible de penser que comme la mondialisation, l’internationalisation ne cessera pas d’évoluer. Il est certain que le concept subira des changements dans les prochaines décennies, mais il faut se demander si ces changements seront positifs ou négatifs. Ainsi, nous parlerons d’évolution positive, qui fera référence à une « amélioration » au niveau de plusieurs aspects de l’internationalisation d’une entreprise, comme la fluidité du processus, la qualité des relations internationales et culturelles et les enjeux. L’évolution négative fera, de son côté, référence à une détérioration ou encore à la présence de difficultés dans ces mêmes aspects.

La qualité des relations internationales et culturelles forment un aspect du concept de l’internationalisation d’une PME qui est important et qui évoluera. On peut définir cette qualité comme étant la facilité qu’on les pays et les entreprises qu’ils contiennent à communiquer et à se comprendre mutuellement. Déjà aujourd’hui, on peut percevoir une détérioration des relations entre certaines zones de l’Asie et de l’Europe. Cette détérioration des relations internationales et l’augmentation du nombre de conflits, qu’ils soient politiques ou armés, ne sera définitivement pas positif au niveau de l’aspect économique des entreprises. On peut donc parler ici d’une évolution négative potentielle.

Ensuite, puisque la fluidité du processus d’internationalisation d’une PME est logiquement liée à la qualité des relations internationales, on peut penser que cette fluidité subira aussi une évolution négative. En effet, nous pensons que lorsque les relations politiques se détériorent, plus de règlementation, de scepticisme et de restrictions apparaîtront entre deux pays en conflit. La combinaison de ces effets formera un concept que nous nommerons, dans le cadre de ce travail, l’état de conflit. On pourrait logiquement penser que cet état de conflit forme, plus souvent qu’autrement, des barrières à l’échange commercial et intellectuel entre les entreprises des pays concernés. Ces barrières ont donc un effet négatif sur la présence internationale des entreprises. Il faut mentionner que cet état de conflit peut être alimenté par des différences et des incompréhensions au niveau de la culture. Par exemple, prenons l’exemple classique d’Israël et de la Palestine qui démontre bien que des problèmes culturels peuvent affecter toutes les sphères complémentaires, dont la sphère économique.

Imaginons le cas où un pays central dans l’économie, comme la Chine par exemple, serait dans cet état de conflit avec une autre puissance mondiale importante pour l’économie, comme les États-Unis. Ce cas pourrait engendrer des problèmes pour les entreprises ayant choisi la voie de l’internationalisation et s’étant établi en sol chinois. En effet, une grande partie des produits importés que l’on retrouve aux États-Unis sont fabriqués en Chine. Si la Chine entrait dans cette situation de conflit, il y aurait des impacts majeurs, d’ordre économique, pour les entreprises des États-Unis qui sont établies dans ce pays. Compte tenu de notre formation actuelle, nous ne sommes pas en mesure de prévoir les impacts précis que cette situation amènerait. Nous pouvons pourtant dire que cette situation aurait des impacts négatifs sur le marché américain (et donc sur les entreprises) et indirectement sur les pays étant liés économiquement avec les États-Unis, comme le Canada par exemple.

Enfin, certains enjeux de l’internationalisation que nous avons présentés dans le contexte théorique seront, selon nous, portés à changer.  En effet, prenons premièrement les matières premières. Puisque celles-ci proviennent souvent de ressources naturelles et que certaines de ces ressources, comme le pétrole par exemple, commence à souffrir de problèmes de disponibilité. Il faudra que les entreprises exploitant au niveau international s’adaptent. Bien qu’on ne puisse pas prévoir les changements précisément, on peut pourtant penser que les entreprises devront trouver des façons d’économiser leurs matières premières ou ils devront trouver des substituts pour la production de leurs produits.

En second lieu, prenons l’enjeu technologique. Le monde de la technologie de cesse d’évoluer. On parlera ici d’évolution positive. En effet, la technologie utilisée par les PME, autant au niveau de la gestion de celle-ci que de l’entièreté du processus de production, ne cesse d’évoluer et de s’améliorer. Celle-ci deviennent plus efficace, plus rapide et simplifient de plus en plus les opérations d’une entreprise. Cette efficacité amène une accélération de toutes les opérations reliées à la compagnie. En résumé, tout devient plus rapide, incluant les décisions que les managers et les gestionnaires doivent prendre. Les entreprises internationales, et même locales, devront donc prendre les mesures nécessaires et effectuer des changements dans la structure organisationnelle et dans le processus d’internationalisation de leur entreprise. Elles n’auront pas le choix de prendre en considération ces grands changements technologiques.

Réfléchissons maintenant aux limites du concept d’internationalisation d’une PME. Une limite peut être vue comme un endroit où que le concept devient obsolète et, par le fait même, inutile. Il semble difficile à ce moment de considérer que le concept d’internationalisation de la PME devienne obsolète. En effet, puisque le processus d’internationalisation est un mouvement bénéfique, au niveau du profit, pour les entreprises en général, nous ne voyons pas pourquoi celles-ci arrêteraient volontairement d’avoir une présence au niveau international. Cela nous semble, pour le moment, illogique. Une hypothèse farfelue que nous pourrions émettre en tant que limite serait qu’une grande entreprise contrôle le marché mondial et que toutes les autres entreprises soient ses filiales. Dans ce cas, l’internationalisation ne serait pu un concept actuel puisque les marchés ne seraient plus séparés en pays et donc le mot « national » de l’internationalisation n’aurait pu sa place. Outre cette hypothèse, nous pensons que ce concept n’est pas près de rencontrer des limites.

Conclusion sur l’Internationalisation d’une PME

PME Futur International

Selon le contexte théorique recueilli et la réflexion faite sur le sujet à partir de la partie plus pratique du travail, il est clair que l’internationalisation des PME est un concept actuel qui continue d’évoluer et qui est essentiel à une entreprise d’une certaine taille si elle ne veut pas stagner et rester active et compétitive dans son marché.

L’internationalisation d’une entreprise comporte divers avantages, comme les salaires et le coût de la main d’œuvre qui peuvent être moins élevés. En règle générale, l’entreprise internationalisée a généralement beaucoup plus d’opportunités d’affaires à sa portée qu’une entreprise qui n’est seulement présente que dans un marché national.  Pourtant, le processus d’internationalisation n’est pas facile, surtout pour les PME qui s’exposent à des dépassements de coûts et autres problèmes qui peuvent affecter l’intégrité de l’entreprise. Comme danger, on peut aussi penser au fait que les entreprises risquent, à un certain point, de perdre l’exclusivité de son concept.

Visionnement complémentaire et très intéressant

 

Bibliographie

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